“当你开始引领大家勇往直前的时候，回头一看，发现没有人跟随，这便是噩梦的开始。 ”
——富兰克林·德拉诺·罗斯
关于“变革”——你不知道的事实
变革管理的关键问题在于你是否能够领导转型！
变革是情境性客观存在：搬到新的办公地点，高层领导的调任，重组团队中的角色，你的第一个孩子的出生等等。
转型则是心理上转变过程：这是一个三阶段的过程，人们在内化并接受变化带来的新情况的细节时会经必然历的整个过程。
当宣布了变革并做出了安排时，真正的游戏 - 转型过程才刚刚开始，它可以从正确或错误的起点开始。在以下情况下，您的变革管理计划最有可能从已经进入了歧途：
你想当然地认为人们会自己完成转型过渡
你假设人们会理解变革背后的原因，并自然而然地必须经所必需的转型。
你认为人们会坚定地坚持新的规范和新的行为。
当变革发生时，人们没有经历转型，这就相当于将桌子和椅子的重新摆放了一下。其结果这就是“仅仅因为一切都变了，不要以为这里有什么不同——一切还是照旧。” 这正是变革最终失败的真正“罪魁祸首”，花费了大量资金并产生了令人失望的结果。
著名的变革管理大师约翰·斯科特（John Scott）曾经分享过一个相当有趣的关于变革的观察结果。 故事发生在一个私有的汽车维修车库里，有几个修理汽车的机械师。车主/总经理引进了气动扳手，以提升在起动和放轮子和轮胎时所采用的体力劳动效率。这将达到降低机械师的劳动强度和为客户改善工作交付周期的目的。 一些都听起来不错，对吧？然而，在更换3个月后，GM惊讶地发现，机械师们干脆拒绝在日常工作中使用新设备。 通过进一步调查，通用汽车找到了这一“令人困惑的事件”的根本原因。事实证明，对于这个繁琐的工作的机械师来说，一个相当重要的动机是在修理汽车的过程中与同事聊天。气动扳手产生的噪音使得聊天成为不可能。
威廉·布里奇斯（William Bridges）在更复杂的企业世界中为我们提供了另一个例子。
意大利著名服装公司贝纳通（Benetton）在新世纪初（现在是20年前）提出了一个听起来很有希望的多元化计划。他们决定购买一些到档次的商品公司——Nordica滑雪靴、Kastle（后来的Nordica）滑雪板、Rollerblade直排轮滑鞋、Prince网球拍和Killer Loop滑雪板——他们的想法是，这些系列的买家也可以通过贝纳通（Benetton）出售跨市场的锻炼和锻炼后服装。 这听起来像是一个有趣的想法，贝纳通花了近10亿美元收购了这些公司。他们像大公司经常做的那样做事：想象每个人都会很高兴成为超级成功的国际品牌的一部分。他们将这些公司并入了他们的新母公司，寻求那种在收购故事中总是体现的协同效应和规模经济。他们首先梳理了销售队伍和营销团队，并将相关部门搬到了新泽西州博登敦的新贝纳通体育系统部门所在地，从而加强了联系。
问题在于，用后来在事情向南发展后试图挽救收购的人的话来说，“从事这些业务的人经常在其中，因为热爱这种活动......如果你这样做，你就一无所有——无论是内部的还是竞争上的。 例如，在Rolleblade，员工们在午餐时间在明尼阿波利斯可爱的湖畔公园滑冰，并在总部大楼外打轮滑曲棍球。Benetoon没有考虑过这个事实的影响 -- 或者解雇大部分员工的影响，其中四分之三的员工在Rollerblade。
试图挽救收购，让二十一名幸存者搬到新泽西州，但只是给了他们中的许多人加薪，晋升，并承诺如果他们想在搬家后一年内返回明尼苏达州，他们将被免费搬回并获得长达两年的遣散费。 当他们到达新泽西州时，他们中的许多人发现他们正在向（前）Nordica代表汇报工作。底线是，在这一切发生的那一年里，贝纳通从500万美元的美国利润变成了3100万美元的亏损。顺便说一句，在二十一个Rollerblades中，有20个接受了公司的报价，并搬回了10，000个湖泊的土地。
何时转型？
只有当转型到位时，变革才会扎根，而管理转型不仅涉及巨大的金融交易，还涉及通过三个阶段提供帮助的简单过程：
1、放下人们的旧方式和旧身份。过渡的第一阶段是一个结束，也是你需要帮助人们处理损失的时候。
2、经历一个中间时间，当旧的已经消失，但新的没有完全运行。我们称这一次为“中立区”：这是关键的心理调整和重新定位发生的时候。
3、走出过渡期，重新开始。这是当人们发展新的身份，体验新的能量，并发现新的目标感时，这种感觉使变革开始发挥作用。
只有当涵盖第三阶段时，人们才能说变革已经到位。
然而，由于过渡是人们从旧世界拔出插头并插入新世界的过程，我们可以说过渡从结束开始，以开始结束结束。
汽车修理厂和贝纳通都管理了这一变化——安装新工具，合并员工并移动它们——却忘记了过渡。他们有一个艰难的结局，变革的策划者甚至不承认这一点。他们的员工遭受了巨大的心理损失（工作中的激励习惯，受青睐的地点，与他们所热爱的活动相关的企业形象），而该公司将这些损失视为另一笔现金交易。该公司既没有提出也没有承认在困难的中立区需要任何支持，他们帮助建立新开始的想法是新的头衔和更高的绩效目标。
对于管理者来说，这是一个宝贵的教训，即任何形式的改变——即使它们在经济或技术方面可能是合理的——最终都会根据受影响的人是否以不同的方式做事来决定成功或失败。 他们是否让员工放下了旧的做事方式，经历了旧方式和新方式之间的困难时期，并以新的方式做事？如果他们不帮助人们度过这三个阶段，即使是最精彩的训练计划也往往会失败。领导人忘记了结局和中立区;他们试图从过渡的最后阶段开始。他们看不出哪里出了问题！
仔细观察“转型过程”
当管理者认为转型只是渐进的或未完成的变革时才会出现，或者当他们互换使用变革和过渡时，变革和过渡之间的几个重要区别就被忽视了。随着变革的推进，自然会关注变化产生的结果。如果你从加利福尼亚搬到纽约市，这种变化包括穿越全国，然后在大苹果周围学习。 您的组织向服务文化的改变或将其重组为基于区域的销售队伍也是如此。在这种情况下，受影响的人必须了解新的安排以及他们将如何受到这些变化的影响。
转型则不然。处理转型的起点不是结果，而是你必须做出的结束，以摆脱旧的局面。 情境变化取决于新事物，但心理转变取决于放弃旧的现实和你在变化发生之前的旧身份。 然而，组织完全忽略了这个放手的过程，对它产生的失落感无动于衷。在忽视这些影响时，他们几乎保证过渡将管理不善，因此，变化将变得很糟糕。不受管理的过渡使更改难以管理。
转型由“结束”而开始。想想你自己生活中的重大变化：例如，带着你的第一个孩子回家，是任何意义，一个好的变化。 但随着转型的开始，结束和放手。有了新生宝宝，你可能不得不放弃正常的睡眠，额外的钱，和配偶在一起的时间，也许还有独处的时间。你几乎肯定失去了能够在你们俩觉得喜欢的时候自发起飞的乐趣。没有什么比面对一个拒绝进食或只是不会停止哭泣的婴儿更让你觉得你已经失去了旧的能力感了。
即使在好的改变中，也有一些过渡从结局开始，你必须放弃一些东西。未能识别结局和损失并做好准备是过渡时期人们面临的最大困难。未能为结局和损失提供帮助，给转型中的组织带来了比其他任何事情都多的问题。
中间区域是在结束的焦点开始消退之后发生的事情。 然而，这是旧现实和新现实之间的心理无人区。它是旧认同感和新认同感之间的边缘。现在是旧的做事方式消失的时候，但新的方式还不舒服。
心理转变发生得要慢得多：你没有像你向外改变那样迅速成为一个新人，而是发现自己在一个既不是旧的也不是新的状态中挣扎了一段时间。那是一种情感上的荒野，在那个时代，你还不太清楚你是谁，或者什么是真实的。
重要的是，人们要理解这个中立区域，不要对这个中立区感到惊讶，原因有几个。首先，如果你不理解它的期望，你更有可能试图冲过甚至绕过中立区，当你发现这不起作用时，你会气馁。你可能会错误地得出结论，你感到的困惑是一个迹象，表明你出了什么问题。
其次，你可能会在这个无人区感到害怕，并试图逃跑。员工经常这样做，这就是为什么在组织变革期间经常会出现人员流动水平增加的原因。然而，放弃这种情况就是在个人和组织上中止过渡，并危及变革。
第三，如果你过早地从中立区逃脱，你不仅会损害变化，还会失去一个很好的机会。尽管很痛苦，但中立区是个人和组织发挥创造力，发展成为他们需要成为的人以及更新自己的最佳机会。
因此，中立区既是一个危险的地方，也是一个适时的地方，它是过渡进程的核心。现在是重新部署发生的时候：旧的和不适应的习惯被新的习惯所取代，这些习惯更适合组织现在所处的世界。这是根部开始为春天的更新做准备的冬天。这是从昨天的关切中脱离出来，为明天的关切做准备的夜晚。正是混乱使旧形式消解，新形式从中产生。它是你所寻求的新开端的苗床。
结束——中立地带——新的开始。您需要所有三个阶段，并按此顺序进行过渡才能正常工作。该阶段不会单独发生;他们经常同时进行。结局在一个地方发生，在另一个地方，每个人都处于中立区的混乱中，而在另一个地方，新的开始已经触手可及。称它们为“阶段”听起来好像它们像房子里的房间一样排列在一起。也许更准确地说，把它们看作三个进程，并说在三个进程都发生之前，过渡是无法完成的。
放手，重新部署，并创造一个新的开始：当周围的事物发生变化时，这些过程一起重新定位和更新人们。你需要他们加起来的过渡，以使变化深入到事物的表面之下，并影响人们的实际工作方式。 没有它们，可能会有灰尘和噪音，但是当事情安静下来，尘埃落定时，没有什么是真正不同的。然而，大多数组织不关注结局，不承认中立区（甚至试图避免它），也不做任何事情来帮助人们做出新的开始，即使他们吹嘘变化。然后他们想知道为什么他们的人民在变革方面有这么多困难。