尽管已经有很多关于以客户为中心的公司的文章，尽管许多人试图创建以客户为中心的企业文化；但至今，也很少有组织做到真正以客户为中心。
通常，公司无法将客户置于其中心的根本原因是其领导者和员工之间的潜在利益矛盾。
结束这种僵局的关键是确定员工需要具备哪些条件来接受以客户为中心的运营方式，并鼓励每个或鼓励企业领导者创造这些条件。
利益统一：绝不仅仅是常识
多年来，在咨询会议和公司访问中，我经常被问到同样的问题。通常处于服务职能部门的下层管理人员会问：“我怎样才能让高级管理层更加注重客户？”
对于高管来说，问题翻转了：“我怎样才能让我们的员工关注我们的客户？” 这些问题反映了许多组织试图围绕客户重新定位过程中遇到的困难。很多时候，领导者和员工似乎都没有做到以客户为中心; 更糟糕的是，每一方似乎都在责怪对方。管理者必须创造四个条件，帮助员工感受到为客户服务的真正热情。 领导者可以采用三种最佳实践来创造这种最理想的态度。
“成功的组织了解执行的重要性，而不仅仅是战略，并且认识到其员工在此过程中的关键作用。”
——杰弗瑞· 菲佛
为变革创造条件
组织以客户为中心的变革的复杂性、挑战和所需的时间等等通常被低估了。这是一场变革而不仅仅是引入一个新计划，培训客户联系人在电话中微笑，
或者进行一些客户焦点小组访谈就定搞定的事儿。 相反，这是关于改变组织的文化，这个挑战似乎和重写你自己的DNA一样困难。英国航空公司所经历的就是一个典型的例子。 在20世纪80年代，在科林·马歇尔爵士的领导下，他实现了组织文化最成功和最戏剧性的变革之一。
当到他到当时还由时政府运营的航空公司BOAC时，整个公司正在经历亏损，客户投诉不断，并且员工情绪低落。在科林爵士将公司私有化几年后，它被认为是业内服务改进最大的航空公司，也是世界上最赚钱的航空公司。从任何标准来看，这仍然是经典的文化转变之一（类似的转变也发生在90年代，当时Lou Gerstner成为当时陷入困境的IBM的首席执行官）。
研究BA和IBM的成功以及其他类似的管理行动和模式时，我们发现了一些管理行动有助于创造变革条件，帮助每个员工致力于新的方向，并参与将客户带入组织各个层面所需的个人变革。
这些行动措施有：
1、向员工阐明并不断推广新方向;
2、确保每个员工都知道期望什么;
3、确保每个员工都拥有特定技能去做预期的工作;
4、激励每位员工做期望的事情。
以上的这四项行动举措，都是是基于常识的。但你会惊讶于实施过程有多么困难。常识，已经说过很多次了，不幸的是，根本不常见。
最佳实施过程
向员工阐明并不断推广新方向
贝恩公司（Bain & Company）的一项研究要求CEO们评估他们对履行工作各个方面的能力的信心水平。在被问到的人中，85%的人认为他们很好地处理了战略制定;相反，战略执行率却急剧下降到40%。 当被问及如何使员工与公司战略保持一致时，回答为10%。
创建清晰的愿景和价值观陈述来指导组织 这并不是什么新鲜的操作，但许多组织的愿景和价值观陈述似乎对日常运营和决策几乎没有影响。它们可能听起来不错，但它们只不过是装饰。
与所有员工一起制定组织战略 具有讽刺意味的是，公司的战略往往被认为是机密，以至于它没有与员工分享，但是到头来员工反而必须实现这一目标。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）更清楚战略的执行意义大于数字保密本身，他的政策是与所有员工（甚至是兼职员工）分享沃尔玛每家商店的重要绩效信息。
积极推进新方向 当Lou Gerstner接管IMB时，他首先承诺不断推销这一愿景，在与员工的每次会面中一遍又一遍地热情地重复它。仅凭向所有员工发送电子邮件说明新方向是不够的。
确保每位员工都知道期望什么
盖洛普（Gallup Organization）在一项长期研究项目中研究了400个组织，80，000名管理人员和超过100万名员工，发现与组织成功高度相关的因素之一是员工知道管理层对他们的期望是什么。 以下的一些关键步骤是管理层必须采取的:
使用组织关系来讨论和解释预期的内容。 当本福尔德号航空母舰的指挥官迈克尔·阿布拉肖夫（Michael Abrashoff）指挥这艘陷入困境、性能不佳的驱逐舰时，他首先必须建立新的行为标准。他与他的300名军官和士兵们分组会面，以确保他们了解他正在实施的变革的理由以及他们的个人影响。 在他的指挥下，这艘船没有建立训练，准备和保留记录，并赢得了令人羡慕的高效战备状态。
使用层次结构来传达新的管理期望。 让所有经理与他们的员工会面，并解释变革的理由以及这对他们意味着什么。越能创建适当的新行为的生动愿景，就越有可能使其融为每个员工日常工作的一部分。
让员工在他们和客户之间创建直接行为-结果联系。 一个更简单但功能更强大的操作便是要求员工从他们在组织中的位置开始，并创建直接面向客户的行为—结果联系。虽然大多数人不与组织内的外部客户直接联系。员工很快意识到，内部客户关系中的问题将不可避免地会给传递给外部客户。
鼓励并奖励放在变革行动先锋。 在任何组织变革中，都有骑墙派和行动先锋。骑墙派很主动采取变革行动，只是坐着抱怨另一个计划，同时观望他人的行动。相比之下，变革先锋会真诚地（尽管有时很尴尬）努力尝试新的行为，试着适应新的环境。由于行为表率是一个强大的变革行动影响因素，因此请留意寻找这些变革行动先锋，公开赞扬并奖励他们为改变所做的努力。
确保每位员工都具备执行变革新行为的技能
一旦人们知道了预期的变革新行为是什么，他们就能够顺理成章地实施变革所需的具体行为操作，那么这种假设是完全站不住脚的。与其用不切实际的期待来满足幻想还不如采取以下行动：
进行内部最佳实践调研。确定每项工作类别中表现最好的人，并将其与表现不佳的同事进行比较。一旦确定了关键能力，就可以展开对应培训来发展每个员工的这些关键技能。
进行战略培训审核。 这个简单的过程将带来巨大的回报。创建一个矩阵，在左垂直轴上列出公司中每项工作所需的关键能力，并在水平轴顶部列出每个培训计划。然后，在1到5的等级中，简单地评估每个计划对每种能力发展的贡献。
让员工成为最好的培训师。 与其将所有发展都分配给公司培训师，不如让它成为员工工作的一部分来提供持续的培训和分享。
“因此，据说消费者是王者...每个人都是选民，他用他的钱作为选票来押注他想做的事情。”
——安东尼 · 森普森
激励每位员工采取变革行动
现在，困难的部分来了：让人们真正使用新开发的技能。假设薪酬和奖励系统运行顺利，还有哪些其他做法可以在整个组织范围内创造服务客户的热情？
让每个人都参与进来。 近年来，关于参与式管理的文章很多。为什么？因为它有效。这意味着参与一些实践，例如要求员工帮助创建愿景和价值观，寻求他们对战略问题的意见，邀请他们创建新的流程，并授权他们现在解决问题 - 而不必经过层层批准。
介绍客户画像。 当然，基于客户行为和反馈的适当指标也是必不可少的。虽然客户的声音仍然是这里的关键驱动因素，但是客户的具体画像往往更能激发员工的共情。这意味着要找到个性化指标的方法。例如，对焦点小组进行录像，并与每位员工分享结果。医疗产品制造商美敦力（Medtronics）通过将医生的患者及其家属带入公司，分享他们的生命故事，让员工产生强烈的客户共情。
做到妙趣横生。 由于裁员、兼并、股价暴跌、工作时间增加以及对季度收益近乎焦虑的关注所引起的恐惧，乐趣往往被挤出了工作环境，剩下的只有枯燥和焦虑。据估计因与压力有关的缺损失已经接近15亿美元。这比财富500强的总盈利能力还要多。领导者无疑有责任帮助将乐趣重新融入到工作中。
改变组织的文化始终是一项复杂甚至艰巨的任务。为了成为以客户为中心的公司领导者，首先必须愿意改变自己。他们有责任创造上面的四个条件，这些条件将支持每个员工理解新方向，知道期望是什么，并拥有做预期事情的技能和动力。