一、管理，归根结底是把资源转化为绩效。
任何快速发展的公司都将面对一个最大的挑战——缺乏优秀的管理者。优秀的经理不太可能直接从市场上被聘用，因为正如边际原则预测的那样，最好的经理（既专业且训练有素的适合您业务的经理）已经被占用。因此，大多数走上发展快车道的公司，都必须先从自己的员工中挑选合适的进行提拔和培养，最终分配到管理岗位。但是大多数快速成长的科技公司必须面对一个问题，即如何将公司中大部分技术IC发展为管理职位，并确保他们能够创造经理应有的价值，而不是具有管理头衔的技术IC。
这说起来容易做起来难。因为对于“管理者”应该做什么，一直存在着一些误解，似乎“管理者”这个的头衔仅仅满足了“可以有权利”的虚荣心，当我们认为“管理”就是“管理者行使头衔赋予的权利的过程”，这个认知就是对“管理”的潜在错误认知。事实上，管理绝非如此。
管理，归根结底是把资源转化为绩效，它通过科学和人性化的方式组织公司中的人力来实现。
然而，当这个“人力”是公司中的“IC”时，人们往往严重低估了技术 IC 向有效经理人转型的挑战。一些公司认为“ XYZ 经理”的新板块加上简单的沟通速成课程，就能够完成新经理人的转型，但这些根本无法涵盖经理在实际工作中必须面临的全部挑战。
二、技术IC 和经理的差异
首先，它们在某种意义上都涉及到某种程度的管理，无论你是技术IC还是经理，你都必须将资源转化为绩效。然而，关键的区别在于“资源”的性质。当作为 IC 工作时，你只是试图将大部分资源在你的直接控制之下——你的个人技能转化为个人绩效（见图 1.1）。我们将这种类型的资源称为个人内部资源，并将个人绩效称为专业绩效。
图 1.1
现在看看晋升到管理职位时会发生什么变化：以前的 IC 会忽然发现，自己不仅要尝试将自己的个人资源转化成绩效，更重要的是，要将其他三种资源———人际资源、组织资源和领导力资源转化为组织绩效，而不仅仅是个人专业绩效（见图 1.2）。这是一个全新的游戏！在这样的全新境况下，与其考虑磨练自己的个人技术技能（Intra-personal Resource），不如考虑：
图 1.2
如何发现和利用别人的技能（人际资源）
如何以最有效的方式组织任务（组织资源）
如何激励和指导向自己汇报的人（领导力资源）
管理者通过有效地将这三个资源转化为组织成果（绩效），为企业组织创造更深刻的价值类型。因此，快速成长的公司需要优秀的管理者。
尽管如此，现实往往是严峻的，尤其是对于晋升为经理的技术 IC。组织绩效不仅仅是个人专业实现的绩效，而是一个团队协同的结果。这意味着新经理人必须确保所有三种类型的资源加上自己的个人内部资源一起协同工作，而不是相互影响破坏。技术IC升为新经理后，会经常发现自己在保持个人技术绩效和忙于“管理”他人之间发生冲突。因为这样的新经理人其实并没有掌握管理技能，更重要的是没有管理思维。他们通常因为作为技术IC出色的个人表现而被提升为管理者，然而，在成为管理者之后，他们通常容易陷入微观管理，最终往往在“成为一名出色的 IC”和“作为一名经理”之间左右为难，互相冲突。结果，两端平庸。
因此，快速成长的企业需要培养一种科学的管理文化，以此来培养优秀的管理者，帮助新晋管理者顺利完成交接，真正履行职责。
三、解决方案
第 1 部分：行动学习设置
行动学习是实现个人和组织变革的成熟工具。
它将人们学到的知识与人们从经验中学到的技能结合起来。
行动学习需要一个支持性的环境才能茁壮成长。一旦建立起来，它就会为企业持续变革提供宝贵而强大的刺激，使组织能够动态地成长和学习，而不是在固态环境或观点中保持静止或固定不变。
L（行动学习） = P + Q
其中：
1、“P- 程序化知识：人们被教导或通过经验学到的东西”，提升P的能力——培训课程：
“情商：在自我和他人中寻找力量” （解决人际资源）
“团队/小组的有效性：不仅仅是 SMART ” （针对组织资源）
“结构影响：管理者的有效激励” （针对领导力资源）
2、“Q-提问技巧：使用刺激或现实生活问题挑战编程知识的能力/意愿”，培养Q的能力——小组行动学习课程（行动学习会）：
每月一次的小组行动学习课程，每组两节课，每节课 2 小时。主题：善用同理心发现团队成员的长处，和对长处、短处的自我意识培养。
每月一次的小组行动学习课程，每组两节课，每节课2小时。主题：提升团队凝聚力和沟通效率。
每一次月的小组行动学习课程，每组两节课，每节课 2 小时。主题：团队成员和员工激励。
第 2 部分：持续改进的行动学习
行动学习方法创造了学习机会，后续通过以下方式持续改进：
解决“生活”问题
有权质疑正在发生的事情
尝试建议的解决方案（以不同的方式做事）
退后一步，反思正在发生的事情和原因
与同样在实践中学习的其他人分享经验
上述五个方式在行动学习期间帮助持续改进行动学习的效果。其中我们更关注横线标注的三项方式，因为在尝试建议的解决方案之前，参与者在主题培训课程中，首先获得了什么是管理的结构性知识。所以，在此之后，需要鼓励他们能够分享在管理团队实践时所遇到的痛苦感受，并且在行动学习会（行动学习课程）中，需要继续鼓励他们与他人分享尝试过的解决方案的经验，同时退一步思考正在发生的事情和原因。因此，整个体验本身就是学习。
第 3部分：行动学习中的 R&R
为了使行动学习能够正常进行，使其扎根于组织的同时能够产出与期望一致的结果，并且使持续改进成为可能，我们需要以下设置以下角色（见图 2.1）：
图 2.1
问题（The Problem）：问题为活动提供了焦点，是个人或团队的问题或项目。通常，它是一个单独的问题。
客户（The Client）：客户是拥有问题的人，也是知道且关心公司最重要的核心问题的人，或可以实施其解决方案的人。通常可以是参与者（新经理人）的直接汇报上级。
动作学习会（The Action Learning Set）：这是参与者在一起分享经验的地方。它是行动学习的核心环节——在行动学习会上针对问题进行提问、挑战和支持，为个人/团体提供了鼓励和激励。是根据提前设计好的步骤进行的小组行动学习课程。
顾问（The facilitator）：顾问在行动学习过程中鼓励参与者通过提问、分享、挑战和支持来学习。
发起人（The sponsor）：负责该计划的高级经理。可以是研发的最高领导者或研发的区域领导者。
通过以上行动学习的步骤，可以帮助快速成长的科技企业，以科学的方式让他们的技术IC顺利成长为具备管理视角和管理能力的优秀的经理人。