从长期股东价值到长期客户价值的转变
企业作为社会财富的创造者和创造单元，一直以来以持续创造“股东价值“作为其运作的核心目标。在社会财富相对集中，且可用于社会化生产的资本主要以物理资产为载体的时代（即资本原始积累到社会化大分工），生产活动是以物理生产资料为核心的。工厂的工人受雇于资本，通过一定的体力和智力输入，通过一定的工艺程序，消耗一定的原材料制造或生产出可供消费和利用的产品。整个运作体系中，人们的活动核心是围绕着有形资产展开的。在产品从生产流程中的最后一道工序出来之后，通过营销（销售与分销）网络以一定的价格提供给最终的使用者（客户或终端消费者）。整个过程是以生产资料的消耗和产品的分销作为企业的核心工作内容的。通过这样的过程，企业组织不断为其拥有者（股东）创造剩余价值。
从20世纪90年代以来，以无形资产为主导的“知识经济”开始不断产生持续的产业影响，并通过不断的产品创新应用渗透到商业运作原则之中。这便从根本上改变了以股东价值为核心和价值创造出发点的商业驱动逻辑。即从长期股东价值的商业驱动逻辑转化为长期客户价值的商业驱动逻辑。其过程可以概括为：
A有形资产（股东所有财产）导向： 股东所有财产（股东天然所有固定资产） * 技术*人员 = 产品
B无形资产 （客户知识）导向：客户知识（非股东天然所有） * 专业技术 * 人员 * 固定资产 = 产品
A 描述了以长期股东价值为核心的价值创造过程，B则描绘了以长期客户价值为核心的价值创造过程。我们可以看出在以长期股东价值为核心的商业逻辑中，股东所有财产（有形资产）起到到了决定性的作用（价值创造的过程由）。也就是说企业首要考虑的问题是：“我是否有足够的有形资产（可用于生产投入资本，可以支配的矿产、农产以及土地资源）？”，其次要考虑的就是：“我应该利用这些有形资产来生产什么样的产品并提供什么样的服务？“ 这种以有形资产为导向的商业逻辑虽然也需要考虑客户的需求（通常在产品销售和分销阶段），但是其核心逻辑是将已有的股东资产价值最大化，即创造并经营长期股东价值。
B所描绘的以长期客户价值为核心的价值创造过程则体现了非股东天然所有的客户知识（客户场景与需求信息）对于触发整个价值创造过程的核心驱动作用。在这一逻辑中，客户知识—即对客户（以及相应的市场）场景的认知是开启了企业的价值创造过程。在资源垄断水平不断降低的大环境下，组织和个人获取资源的平均水平在不断增涨（例如政府对某些资源和行业规定管制的放松—为了鼓励并刺激经济，以及更加活跃的资本市场等）。因此，能够在市场竞争中取得成功往往取决于对客户知识的总体掌握水平。企业的经营最终走向了对长期客户价值的关注和投入，并通过这一过程构建起了以无形资产为本的核心竞争力。 以长期客户价值为核心的价值创造过程的最终目的是将客户知识转化成为有型产品（或无形服务），并通过不断提供稳定的产品和服务创造客户价值。
这种转变在精细化工行业以及新能源，新材料行业尤为明显。传统大宗化工产品的价值创造过程本质上属于长期股东价值导向，而精细化学品（以及新能源、新材料）等新兴产品以及相应市场及产业的价值创造过程则属于长期客户价值导向。
理解“长期客户价值”：以无形资产为本的核心竞争力
“长期客户价值”对于企业来说体现在对“客户知识”的系统性把握能力，以及在任何一个时间点上对客户需求、客户竞争环境以及客户决策环境的有效认知，和基于这种有效认知的行动能力以及所必需的系统（例如：华为的“铁三角”）。
这种能力无法通过单纯的股权投资形式自然获得。换句话说，原始投资人无法通过单纯的出资行为来帮助企业获得这种能力。投资人可以通过投资组合（产业组合）来最大限度地构建这种能力, 然而在企业日常运营过程中，这种能力本身需要进行不断地完善和加强，以便不断形成和巩固企业的差异化竞争优势。 因此，客户知识非股东天然所有，而需要在企业经营过程中，通过一系列的战略运营操作进行构建，并不断进行完善。
B无形资产 （客户知识）导向：客户知识（非股东天然所有） * 专业技术 * 人员 * 固定资产 = 产品
客户知识包含：
1. 客户产品需求知识 即客户所需产品以及服务的规格、总量、偏好要求等。这是企业所必须掌握的基本客户知识内容，且此类客户知识并不能有效地支撑其差异化竞争（因为在这个层次上任何竞争对手均可以较容易地获得此类知识）。
2. 客户系统需求知识：即客户所处的系统环境要素的总和。其中包括外部竞争系统和内部流程系统。外部竞争系统要回答的核心问题是“客户的客户是谁？他们为何选择我客户的产品和服务？” 内部流程系统要回答的核心问题是“客户是如何做出各种管理决定的？客户所做决定的 ‘政治要素*（尼尔蒂奇《领导力引擎》以及京东方数字化转型项目）’、 ‘技术要素*’和 ‘文化要素*’有哪些？”
3. 客户动态状况知识：即对客户动态变化的实时掌握。这部部分的客户知识主要集中于对客户变化的实时感知与管理能力，并非具象的信息本身，并且通常与企业的总体数字化能力水平有关*（数字化迭代 “从电子商务到数据驱动的自动业务”）。
对于企业来讲，以上三类客户知识的获取难易程度各不相同，并且呈现出不同的“学习曲线特征”。
专业技术包含：
科学技术 即能够产生新产品和新服务，并能够最大限度对旧的价值主张产生颠覆性改进（改变）的理论方法，对于化工企业来讲可以包含基础化学研究以及新材料基础研究等。例如 巴斯夫公司建立之前的1856年英国化学家William H. Perkin（威廉 · 亨利 · 帕金）通过实验研制出的第一个人工焦油染料“苯胺紫” （后来曼海姆一家煤气厂的老板Friederich Engelhorn以此项科学技术建立了巴登笨胺苏打厂Badische Anilin-&-Soda-Fabrik）；1909年Fritz Haber弗里茨 · 哈伯合成氨的实验成功（在此之前其朋友Carl Engler卡尔 · 恩格勒——时任巴斯夫公司监事会成员将哈伯的实验引入了巴斯夫公司，并达成了哈伯与巴斯夫公司的合作）开启了全世界范围内的化肥应用。
应用技术 即工程应用技术，包括工程类生产、制造、建造过程中的应用技术总和。伯金可以在实验室研制出第一个人工焦油染料“苯胺紫”，这是科学技术的成果；但实现Engelhorn革命性经营理念——“建立一家涵盖整个生产流程的企业，生产从原料、助剂，到前体、中间体再到染料的全流程的产品”所需的所有生产、制造、建造过程中的技术总和就是应用技术的典型代表。换句话说，没有应用技术，科学技术只能被困在实验室和论文里。企业是否能够有效地获得并保持其对应用技术的掌握，是否能够快速有效地组织生产、设计制造系统、甚至建造和购置厂房设备，是企业应用技术整体水平的体现。
运营管理技术 即能够帮助管理者有效组织生产运营、准确下达决策的科学理念、工具方法，以及由此建立起来的管理体系 （信息化和数字化管理体系）总和。例如，华为技术有限公司的“铁三角”理念构成了“CC3模式”决策机制，并以此为基础形成了稳定的运营体系过程*（华为“铁三角”详述）。 运营管理技术是企业技术营销实施的最终载体——制度流程化，流程组织化，组织流程化*（“三化”详述）
人员 即指关键岗位*的关键人才*（关于“关键岗位与关键人才的论述”）。这部分人员必须在其岗位上创造并传递“长期客户价值”，并在保证企业高效运营的基础上准确辨识关键岗位以及合适的关键人才。 对关键岗位以及关键人才的管理过程也是运营管理技术在人员管理层面上的具体操作体现。
固定资产 即企业为生产产品、提供劳务、出租或者经营管理而持有的、使用时间超过12个月的，价值达到一定标准的非货币性资产，包括房屋、建筑物、机器、机械、运输工具以及其他与生产经营活动有关的设备、器具、工具等。
产品 即企业用于传递客户价值的载体。对产品的理解不能仅仅局限于其物理属性，因为所有的产品都同时包含有形成分（“商品成分”）和无形成分（“服务成分”）。
三 、技术营销——“产品”： 从“大宗品”到“产品”的视角转换
技术营销的关键影响是从本质上改变了产品的客户价值属性。然而技术营销的范畴中，产品的概念需要进一步明确。
从生产企业的视角来看，产品是通过企业供应链全程而产出的结果，即从企业的生产流程运作过程中所产生的结果 （“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”的结果）。然而，从客户价值链影响程度的视角来看，能够有效改善或影响其价值链的价值载体才是脱离 “大宗品化”的“产品”。
从客户价值视角来看，产品应是：产品是以使用为目的物品和服务的综合体。
为了能够更好地理解“产品”与“大宗品”的区别，我们有必要采用现代服务营销的理论来对“产品”进行解析诠释。
产品是其有形成分和无形成分的有机组合。产品的有形成分可以被称为“商品（物品）”；产品的无形成分可以被称为“服务”。从这个意义上说，所有的产品本质上都是其有形成分和无形成分的组合，即没有绝对的有形产品和绝对的无形服务。
在这个“市场实体排列表”中我们可以看到以有形成分为主的“食盐和以无形成分为主的“教育” 的本质区别，在其“无形成分”与“有形成分”的构成比例。
以有形成分（物品）为主的食盐包含了一定量的无形成分（服务），其中氯化钠晶体本身是其有形成分的集中体现，而其提纯炼制、包装、运输等过程是其无形成分；以无形成为主（服务）的教育，其知识的传授本身是其无形成分的集中体现，而其场地、教舍、设施等是其有形成分（物品）的集中体现。
另外，作为差异化竞争的基本原则，以有形成分为主的产品其差异化创新要素主要集中于其无形成分（服务）；以无形成分为主的产品其差异化创新要素主要集中在其有形成分（物品）。
配方型产品本身具有较高的无形成分（服务）价值，对于客户价值链的影响更加深远且明显。因此，其差异化要素更加明显，而标准化产品如成品油等，其无形成分（服务）价值比重相对较低，因此通常无法进行有效的差异化，最终在市场竞争中逐渐“大宗商品化”。
另外，在考量产品的物品与服务比重时，也应该动态考量“产品S型价值曲线”的动态变化，即在产品初创期和成长期其无形成分（服务）比重相对较高，因此企业可以通过提供高效的服务价值来实现对客户价值链的高效影响，并形成相对竞争优势，进而步入更高的战略控制点*（“战略控制”与“价值获取”）。
以赫邦公司的“特种环氧树脂”一体化方案为例，特种环氧树脂以及相应的中间体（前体、配体等）属于产品的有形成分体现，然而特种环氧树脂对于客户价值体现则在其无形成分（服务）价值中集体现在其配方解决方案中。
技术营销可以最大限度地帮助企业丰富其产品的无形成分，提供更加全面的客户价值，从而形成有效的差异化。基于客户场景的技术营销在增加有形产品的无形服务比重的同时也避免了企业产品的大宗商品化趋势，从而延长了产品价值曲线。