打破似是而非的“战略理解”：学习如何正确地进行战略战略规划
在战略规划方面——从长远来看，战略规划对公司的盈利能力至关重要。因此正确的战略规划起点应该是“利润”。然而，现实中众多管理决策者倾向于在直接设定市场份额或销售目标，然后反推出行动计划。然而，这种看似标准的方法会带来麻烦。首先，大多数管理决策者倾向于 将竞争局限于对手之间对市场份额的直接竞争。在他们来看智能手机市场竞争无非是苹果和三星之间争夺市场份额的较量—-苹果想要销售iPhone，而三星则推广自己的设备Galaxy。家用汽车的市场竞争就是宝马和奥迪之间对消费客户的争夺，酒店业的市场竞争就是万豪与希尔顿之间抢夺客户的过程。 这种对竞争的理解为免将市场竞争过于简单化了，而真实的市场竞争远远要比这复杂的多。管理决策者们在这种对竞争错误的理解下，更容易做出灾难性的决策，导致企业的失败。
当我们开始就竞争的本质和最终目标来进行提问和思考时，我们最终会得到一个结论：企业参与竞争的最终目的就是获得利润。以利润为思考起点的战略规划能够最大限度地还原市场竞争的本质——一个多重角色参与的动态竞争过程。竞争参与者们都在尽可能地获取该产业所创造的价值，通过系列的行为将自身利益最大化的过程。市场竞争的实际过程是除了与直接竞争对手进行竞争以外，竞争也与客户（购买者）之间展开，因为客户（购买者）总是会通过降低购买价格和/或提高所购产品和服务的附加价值来实现其自身的利益最大化；竞争状态还存在与企业和其供应商之间，因为供应商总是通过提高采购价格和/或降低采购交付物的实际价值来实现其自身利益的最大化；竞争状态也来自于潜在的替代性产品和服务，因为这些替代性产品和服务的提供者们时时都想通过新颖的产品来获取产业内的客户；最后，企业还必须面对潜在的竞争对手和可能的新进入者的挑战。这些市场力量（五种力量）都能够对整个行业的利润水平造成影响，从而影响企业的最终利润。
竞争的真正意义不在于击败你的对手。这是为了赚取利润。围绕利润而展开的竞争更加复杂，是一场涉及多个参与者的竞争过程。
这样的竞争格局系统远远比大多数管理决策者传统认为的竞争要复杂的多。同时，也正是因为真实的市场竞争比想象中复杂的多，许多管理决策者们才更倾向于将市场竞争做简单化的理解——与直接竞争对手之间的市场份额争夺。这种竞争思考方式完全忽视了以上提到的五力竞争结构。
在真实的市场竞争过程中，以上五种结构性的力量
以及他们的具体构成和运行方式决定了整个产业的平均利润水平，并且也决定了该产业所提供产品和服务的平均价格和平均成本水平。特别值得注意的是竞争五力对产业利润水平的影响是结构性的，即任何一种力量的变化会以一种特定方式对利润和成本产生可预测的特定的影响。正是因为这种特定和预测性，我们才能通过产业五力进行分析，获得相对准确稳定的分析结论。
任何真正成功的企业其成功的根源在于能够在其产业结构范围内找到一个有效定位点。在这个定位点上，产业结构五力对的其影响有利于其长久的发展。真正有效的战略规划过程必须以以管理决策层对现有产业机构做出清醒认知和量化评估作为基本起点，并以此为基础对重新监视自身以及其直接竞争者的产业定位差异。只有这样才能真正做到基于长期利润水平为基础的有效战略规划。