成为行业第一或者第二——“赢家通吃”是战略吗？
管理决策者们时常热衷于“成为行业第一或第二”。
通用电器公司的杰克 · 韦尔奇就曾对其下属各个公司发出过“成为行业第一或者第二，否则就退出！”的最后通牒。然而“成为行业第一或者第二”是一种“为成为最好而竞争”的实操版本。这种竞争理念的核心就是“赢家通吃”的观念——坚信只要企业规模足够大，那么它最终会“统治”整个产业，并制定游戏规则。在规模决定成败的理念驱使下，不惜代价的增长，并占据更大的市场份额就成了所有行动的唯一目标。
这种观念的危险之处在于对于某些行业而言规模确实在某种程度上可以带来一定的成本优势，同时对于经理人而言规模（市场份额）也相对比较容易衡量。正因如此，但你一头扎进追求规模的游戏之前一定要仔细衡量自己企业所在产业的特征，仔细参考数据和趋势然后在做出决定。现实中很多管理决策者往往会因为规模带来的形象光环而忽略现实的业务和经济原则，盲目地选择“成为行业第一或者第二”作为“企业战略”。 从各个产则的实际表现来看，企业规模增长通常在达到整个产业的一个很小比重便会停滞下来。有证据表明市场规模与企业是否盈利和成功并没有结构性的关系。通用汽车公司的破产是这一点最典型的现实表现。2009年7月1日，通用汽车——曾经占据全球市场最大份额数十年的巨头，成为美国历史上第四个最大破产案的主角。与之相反，从市场规模角度来讲远远小于通用汽车的BMW宝马却一直保持强劲的盈利，其盈利水平长期高于行业平均利润水平的50%。
企业在“赢家通吃”的错误理念的引导下往往会通过采取降价和高溢价收购等行为来盲目扩大规模，以期实现规模增长的幻象。
其实在大多数的产业里，企业只需要增长到一定规模便可以获得必须的规模效益，这个规模标准通常在市场份额的10%即可，而不需要做到“统治地位”。然而，赢家通吃的竞争模式错误地假设一个行业中只存在一个规模曲线，所有公司都必须沿着这条曲线向下移动——假设所有竞争对手都在竞争提供普遍最好的产品或服务。在实践中，大多数行业都表现出多个规模曲线，每个曲线都基于满足不同的客户需求。
“最好的产品”其实是子虚乌有
但是，“最好的”不是对客户有好处吗？为了回答这个问题，我们必须看看一个叫做标准平均数的概念。
当众多公司争相为顾客提供“最好”的产品时，顾客可能会从因此产生的低价中受益。但与此同时由此产生的竞争同质化也导致顾客牺牲了可能的多样选择。 当一个行业围绕标准产品进行趋同竞争是，“标准客户”可能会得到最理想的产品和服务（即“不多不少”）。 但是所谓的“标准客户”群体是由高要求客户和低要求客户的平均值所构成。这样一来，在任意一方都有大量不满意的“非标准客户”存在。如果你看看所谓的“平均”的分布，你会注意到有“标准平均”在理论上对普通客户有利，但只是在数学统计上如此，而不是在现实中。 实际上，你将遇到来自两端的不满意的客户。 这是因为某些客户的需求可能被行业提供的产品过度满足。他们将为不需要的功能支付更多费用。 这也是造成大多数电器和一些消费电子产品变得不必要地复杂和功能齐全想象的原因。 与此同时另一类客户的需求可能得不到充分满足。民航航班满足了将你带到需要的地方的基本需求。 但你的体验如何呢？你渴望再次乘坐航班吗？
“为差异化而竞争”：真正价值导向的战略
“为差异化而竞争”完全是价值导向的思维方式，是把差异化价值作为竞争的最终目标以及手段。对于管理决策者而言，这意味着思维的彻底转变，用一种全新的方式来看待竞争。
战略竞争意味着选择并开辟出一条与其他竞争者不同发展道路。
这种新的竞争思维的难点在于衡量管理决策者们的绩效
标准通常并不是用来考核差异化的，而是用来考核短期经营成果的，特别是运营收入和市场份额等等。那些选择差异化竞争手段的管理者们以差异化的客户需求和差异化的客户群体为导向，将企业的资源投入到创造差异化的客户价值中去，而不是用于对标与模仿竞争对手。当企业将创造差异化价值作为战略核心时，他们开始为客户创造更多的价值选项，客户的选择范围将被不断扩大，行业也将呈现出多元化的繁荣景象。对于消费者（客户）而言价格只是众多决策参考维度之一，而非唯一决策参考维度，这样就避免了价格竞争。 多元化的产业竞争环境催生了如宜家这样提供低价产品和服务 的市场参与者，同时也有想宝马、苹果以及四季酒店这样提供高价格体验产品和服务竞争者。消费者可以根据不同需求和价值主张来选择多样的产品和服务。 与以零和思维为核心的“竞争最优”相比，“竞争差异化”战略是正和思维的典型代表。 零和思维的“竞争最优”最终导致两败俱伤的零和局面，而正和思维的“竞争差异化”则最终为各方带来了利益。正和思维并不意味着没有竞争淘汰——表现不佳的企业同样要遭到淘汰。但是在整合思维指导下的行业竞争中，消费者（客户）收获了真正的价值——真正满足差异化需求的产品和服务，同时也触发了积极的行业创新。“竞争最优”导致模仿抄袭，而“竞争差异化”启发创新应用。
管理决策者们需要构建一个正确的竞争思考框架，一个能够促进“竞争差异化”，并最终实现产品和服务独特的战略思维模式，进而摆脱“最优竞争”的思维框架桎梏。某一行业的发展走向——最终走向“零和竞争”还是“正和竞争”完全由这个行业里的众多企业战略决策而定。因此， 一个产业最终的竞争状态并非事先注定而是人为选择的结果。无论产业性质如何—-高科技产业、服务产业还是制造业—-众多管理决策者的选择很大程度上左右了这个产业发展趋势和最终命运。诚然某些产业的自身环境会相对比较复杂多变甚至更加充满挑战，但是在执行层面管理决策者们的集体选择——战略选择（采取什么样行为应对产业环境变化）最终将起到决定性作用。错误的战略选择（建立在“最优竞争”思维框架下的行动选择）将引起一连串的恶性竞争（零和竞争）回应，最终导致整个产业的整体盈利受损。正确的战略选择（建立在“差异化竞争”思维框架下的行动选择）会帮助构建良性竞争环境（正和竞争），刺激产业创新和长期增长。因此，在某种程度上管理决策者们（CEO们）不仅仅掌握着自身企业的命运，也掌握着其所在产业的命运。
当任何人告诉你只有一种制胜战略时，CEO们一定要提防他的用心。因为，如果只有一种制胜战略，那么大多数的企业将会最终选择同一种竞争策略, 最终竞争将会进入僵局或者演变成相互的毁灭性攻击。然而，良性的市场竞争并非单一路径，而是多元多维度的竞争，管理决策者们完全可以根据产业结构现状进行灵活的战略定位选择。在真实的竞争过程中，没有一种策略是对所有企业都适用的最佳策略。因此例如“学习华为”（或者学习任何一家“成功”企业）都不会真正带来战略上的成功。
竞争的本质是多维度的选择；好的战略是在多个维度和层次做出的理性选择。
作为一名管理决策者，你需要战略思维。这种思维始于正确理解什么是竞争，然后再进入本质上是正和游戏的竞争。