“一知半解是危险的事情。”
——亚历山大·蒲柏
“战略”——日常管理中“最危险”的概念
一知半解是一件危险的事情： 一知半解导致人们盲目自信， 使得他们大大地高估自己的专业度，并在面临至关重要决策时犯下严重的错误。
然而通常需要做出关键决策的不是别人，正是应该对组织的战略方向和长期发展负责的首席执行官和决策者。这时这种一知半解所导致的决策偏差通常会给企业带来致命的结果。
战略是日常管理中最危险的概念。这并非危言耸听，因为：
普遍性：战略一词在日常管理和决策中被CEO们广泛应用，甚至时时挂在嘴边；CEO们都承认战略是其工作中最重要的内容之一。
普遍误解：CEO们经常将战略与计划或目标混淆起来——从他们口中经常听到的“我们的 ‘战略’就是保证增长”或者“人才就是我们的 ‘战略’”其实指的是“计划”和/或“目标”，而非真正的战略。
零和思维：一提到战略，CEO们经常将“打败对手”作为战略的成果出路，然而以“打败对手”为核心的零和思维模式与真正的战略是背道而驰的。
战略是CEO和决策者们口中的流行语，与此同时，它经常以模糊甚至误导的方式被CEO们使用。当战略被错误理解，并以错误的方式使用在管理中时，公司在战略上的失败便已经注定了。久而久之，战略要么变得神秘而遥不可及，要么成为画大饼式的空谈。
战略：貌似简单的背后是系统化的思维
战略是什么，有什么作用？答案简单而直接：战略解释了一个组织在面对竞争时将如何实现卓越的绩效。这一针对战略的解释乍听起来貌似简单，然而简单背后却蕴含着系统的复杂。它蕴含以下几个并不简单的问题：
竞争是什么，如何定义？
（市场）竞争的运作方式是怎样的？
你如何界定成功与失败（竞争中胜出的标准是什么）？
卓越绩效意味着什么？标准又是什么？
把这些问题带给任何CEO和管理者，看看他们是否能从逻辑上给出清晰地给出答案。
众多公司所面的战略制定以及执行问题其根源往往来源于CEO和决策者们对竞争和战略的误解。正确地理解竞争并建立起正确的竞争思维框架至关重要，因为如果没有竞争，就不需要战略。（例如：1980年代和1990年代改革开放政策实施初期的中国市场：由于30多年来第一次允许初步市场经济实践，有效的市场竞争尚未形成的时候，很少有人会去研究战略）。由于市场物资和产品极度匮乏，差异化战略明显是画蛇添足。
管理决策者通常将竞争简单地理解为“成为市场上最好的产品(服务)”的过程。 “成为最好的”听起来很有道理，并且简单直接。但是这种观点导致了将“战略”与“卓越运营”混为一谈。经理人们通常对“卓越运营”情有独钟。这是应为“卓越运营”的成果非常容易衡量且相对容易实现，因此对于职业经理人来讲是一个快速表明自己工作成果的“捷径”。
从客户/顾客的视角来讲，“最好的产品”并不存在。试着问自己以下几个问题：你所驾驶过的“最好的汽车”是否对于你的朋友和家人来讲同样也是“最好的”？“最好”在哪里呢？世上是否有适合所有人口味“最好的汉堡”吗？ 在哪里能够买到“最好的个人电脑”呢？ 在这些明显的逻辑漏洞下，“竞争成为市场最好”绝对是思考竞争的错误方式。
正确的市场竞争应该聚焦于满足客户需求而不是摧毁竞争对手。战略思维中的竞争不同于体育竞技中的“竞争”。 体育竞技中的“竞争”只有有一场比赛有一套规则。只能有一个赢家。商业竞争更加复杂，更加开放和多维。在一个行业中，可以有多个竞赛—-顾客的需求是多维度多种类的，因此不能仅仅只有一种产品和服务来满足顾客需求。
在一个行业中，可以有多个“竞争”，基于这些“竞争”，可以最大限度地满足顾客需求。麦当劳是快餐的赢家，尤其是快餐汉堡，而In-N-Out汉堡在新鲜汉堡（慢汉堡）上茁壮成长，其顾客很乐意等待10分钟甚至更长时间换得新鲜汉堡来大快朵颐。
与其同对手在同一赛道竞争，不如另辟蹊径，创造出自我差异化的竞争格局。
长久以来，管理决策者们在不知不觉中已经陷入“为成为最好而竞争”的潜意识固化思维之中。
每当提到竞争，管理决策者们不由自主地倾向于“为最好而竞争”。这种潜在思维方式的普遍存在最终导致了“竞争趋同”(竞争同质化)现象在某些产业中的普遍存在——当众多的企业为了成为“最好”而相互模仿彼此的行动策略(所谓最佳实践)竞争趋同（竞争同质化）便自然而然地成了最终的结果。任何有效的“差异化”都在这个过程中被消磨殆尽，并最终不可避免地走向价格竞争。公司在失去市场价值的同时也损害了顾客价值。
“一招鲜”不是战略：内卷的开始
“一招鲜”是一种标准的“为成为最好而竞争”操作，是一种最终导致竞争同质化和价值流失的操作。历史上典型的案例就是曾经发生在90年代末千禧年初的“酒店床品大战” 。首先，请回忆一下当你下榻星级酒店时，特别是国际酒店集团旗下众多品牌时（威斯汀、希尔顿、万豪等）你是否感觉到它们床品的舒适度呢？如果答案是可能的，那么你是否能够感知到各个品牌酒店床品的差异呢？还是它们几乎“同样舒服”？如果答案还是肯定的。那么你一定不知道这些国际酒店品牌为了能让你享受毫无差异化的舒适睡眠可是煞费了一番苦心，且通过“最糟战略”实现了集体失败。
1999年威斯汀酒店率先打响了“酒店床品大战”的第一枪。他们第一个推出了有史以来首个定制化酒店床品品牌——“天梦之床”，想以借此“一招鲜”策略将自己同众多的酒店竞争者区分出来。
诚然众多的管理决策者（CEO们）满怀雄心壮志，希望能够将自己的产品和服务同竞争对手进行差异化。但是他们通常并未完全理解“差异化”的真正含义，更不是在真正的战略维度来理解“差异化”。真正有效的“差异化”必须得有量身定制的价值链作为保障——没有量身定制的价值链就没有可持续的竞争优势可言，只剩下“一招鲜”。
威斯汀的“天梦之床”推出不久，希尔顿便给出回应——推出了“恬静之床”。紧接着凯悦推出了“凯悦豪华睡床”，于是乎万豪的 “万豪重生之床”、丽笙酒店的“入睡恬静”和皇冠酒店 “睡眠之益”等等应声而入。
“好的竞争战略必须带来可持续的卓越绩效。”
——迈克尔 · 波特
当“酒店床品大战”于2005年落下帷幕之时，世界酒店业几大集团已经分别投入了大量资金、人力和物力实现了自己的“一招鲜”，同时也保证了世界各地的酒店客人享受到毫无差异化的睡眠体验。“酒店床品大战”并没有让任何一家酒店实现有效的差异化，只是抬高了整个酒店行业成本，降低平均利润水平，同时给顾客提供了最广泛的“同质化”体验。
当CEO们决定采用“一招鲜”时，他们其实是在试图构建一个没有定制化价值链（参见价值链）支撑的产品。然而，没有定制化价值链的产品和服务是无法支撑持续价值提供的，同时，竞争者可以轻易抄袭相应的产品和服务—-企业只能获得极其短暂的“暂时优势”。 “一招鲜”式的战略思维也是导致行业内卷的基本要因之一。